Share |

Průběh hodnocení

Příprava na realizaci zpětné vazby ve firmě

Jak již bylo zmíněno v úvodu, 360° zpětná vazba je v prvé řadě nástrojem sloužícím k rozvoji zaměstnance. Hlavním důvodem k jejímu provádění by mělo být především poskytnutí výstupu, na jehož základě může pracovník směrovat svůj další vývoj, měnit podstatné věci, které ho brzdí, a dále zkvalitňovat své silné stránky. Většina dotazníků sleduje právě tento hlavní záměr.

Výstup lze použít také jako prostředek k posouzení pracovníka z hlediska jeho platového ohodnocení či povýšení. V takovém případě by však zpětná vazba neměla být jediným faktorem, který o něčem takovém rozhodne, a měla by být předtím v organizaci pečlivě ozkoušena. Pro použití zpětné vazby za tímto účelem je rozhodně dobrou volbou připravit speciálně navržený dotazník, v němž např. nebudou příliš široké kategorie hodnocených vlastností, ale spíše kategorie konkrétněji specifikované. Také je nutné počítat s tím, že se objeví vyšší (a tedy pozitivnější) výsledky, protože hodnotitelé budou vědět o praktickém dopadu výstupu na hodnoceného.

Výběr dodavatele

Poté, co se organizace rozhodne k provedení 360° zpětné vazby, a vybere si možnost ji realizovat externě (což je kvůli zachování anonymity doporučováno), její první starostí nejspíše bude nalezení vhodného dodavatele. Při procesu výběru by měla zvážit několik faktorů, mezi něž kupříkladu patří:

  • Jeho zkušenosti v oboru.
  • Vztah ke klientům – zda má snahu vyjít zákazníkovi vstříc, porozumět jeho potřebám a navázat s ním dlouhodobou spolupráci.
  • Úroveň specializace.
  • Kvalita uživatelské podpory.
  • Výše případných skrytých nákladů.
  • Existence podpůrné dokumentace (jež pomůže třeba při úvodním brífinku).
  • Technické znalosti.
  • Reference.
  • Důvěra, kterou zadavatelská firma k dodavateli chová.

Poté, co je dodavatel vybrán, nastává přípravná fáze, během níž jsou navrhovány dotazníky, sestavovány hodnotitelské skupiny, probíhá úvodní diskuze s účastníky atd.

Příprava kompetenčního modelu

Spektrum vlastností, které budou při zpětné vazbě hodnoceny, by se mělo volit s ohledem na strategii a cíle dané firmy. Mezi oblastmi, jež mohou být u zaměstnance posuzovány, nalezneme například:

  • Schopnost vést ostatní – zda umí v dlouhodobém horizontu dále rozvíjet nejen svou osobu, ale dovede v tom podpořit i své spolupracovníky.
  • Týmovou spolupráci.
  • Nároky, jež sám na sebe klade.
  • Komunikaci.
  • Existenci vizí (a jejich zužitkování při každodenní práci).
  • Organizační dovednosti – povědomí o prioritě jednotlivých úkolů.
  • Rozhodování.
  • Adaptabilitu.
  • Kreativitu.

Samotnou formu dotazníku představuje výběr popisů, číselná škála nebo hodnotící škála, přičemž škály mohou být 4-, 5-, 7- nebo 10bodové. Respondentům navíc dotazníky obvykle umožňují psaní vlastních komentářů.

Příprava matice hodnotitelů

K vybranému zaměstnanci se dále vybírá spektrum osob, které ho mají hodnotit, a to z řad jeho nadřízených, podřízených, kolegů či klientů. Ideální počet je zhruba 7 – 15 respondentů (minimálně např. 3 kolegové, 3 podřízení a přímý nadřízený). Hodnotitelská skupina by měla být zvolena tak, aby poskytovala relevantní zpětnou vazbu – tedy na základě pracovního vztahu respondentů a hodnoceného. Lidé ze skupiny by měli být v uplynulém roce s pracovníkem často v kontaktu a znát náplň jeho činnosti. Hodnocený má dostat šanci se k výběru vyjádřit a hodnotitele i sám navrhnout, ovšem konečný verdikt by měl být z důvodu objektivity na nadřízeném.

Zajímavostí je, že významnou úlohu na přesnosti získaného výstupu má dle některých studií (Eichinger, 2004) doba, jakou respondent hodnoceného zná. Nejvalidnější výsledky bývají vykazovány u osob, které se znají 1 – 3 roky. Dále následuje délka známosti méně než 1 rok, poté 3 – 5 let a nejméně přesné bývají výstupy, kdy je pracovní vztah delší jak 5 let. Zdá se, že ideální je, když se dotyční znají dost dlouho, aby se již nenechali zviklat prvními dojmy, ale ne tak dlouho, aby měli chuť generalizovat ve prospěch hodnoceného člověka. Nutno ovšem podotknout, že přesnost výsledků se hodnotí jen velmi obtížně, protože finální výstup představují rozdílné názory a nelze dost dobře určit, čí zpětná vazba je skutečně ta „správná“.

Na co je dobré pamatovat?

Co by v žádném případě nemělo být během příprav podceňováno, to je bezpochyby úvodní brífink. Když se totiž zaměstnanci poprvé dozvědí, že se jejich organizace chystá k realizaci 360° zpětné vazby, řada z nich v prvém okamžiku pocítí nedůvěru, strach a nervozitu. Hodnocení jsou plni obav z toho, jaké názory na jejich adresu padnou nebo z toho, že netuší, jak bude se získanými výsledky naloženo. Respondenti se zase obávají, že je hodnocený bude moci podle jejich odpovědí identifikovat a následně jim připravit nejednu pernou chvilku.

Proto je důležité si před samotným provedením zpětné vazby vyhradit čas na setkání s pracovníky, aby se snížilo celkové napětí či se vyřešily některé nejasnosti, a zabránilo se tak narušení procesu. Zaměstnanci by měli být informováni o účelech zpětné vazby, jejím průběhu, způsobu naložení s výsledky (důraz na důvěrnost) a hodnocené osoby rovněž o tom, co od nich zaměstnavatel po obdržení výstupu očekává. Všichni účastníci mají dostat možnost klást otázky. Otevřená komunikace je faktorem, který významně snižuje riziko nedorozumění a posiluje důvěru mezi zaměstnanci a společností. Lidé pak budou mít mnohem větší chuť spolupracovat, odpovídat upřímně a nebude jim chybět motivace do dalšího rozvoje.

Průběh hodnocení

Po přípravné fázi následuje časový úsek, během něhož respondenti vyplňují dotazníky (včetně hodnoceného, který posuzuje sám sebe). Nežli větší organizace poprvé celofiremně zavede metodu 360° zpětné vazby, je dobrým nápadem pro začátek použít menší testovací skupinu. Pomůže to při dolaďování procesu a rozpoznávání případných problémů, u nichž tím pádem nehrozí, že by se při použití testovací skupiny rozšířily dále.

Samotné vyplňování dotazníků by lidem nemělo trvat příliš dlouho. Pokud zaměstnanci začnou být unavení, mívají kupříkladu sklon volit spíše pozitivní odpovědi, namísto těch skutečně upřímných. Čtvrthodina se zdá být ideální dobou, jakou dotazníkům věnovat.

Respondenti by ve svých komentářích vůči hodnocenému měli být vždy slušní, tj. prezentovat fakta tak, aby si z nich dotyčný pro sebe mohl něco vzít. Jejich hodnocení by se měla zakládat výhradně na vlastních zkušenostech, rozhodně ne na čemsi, co někde zaslechli. Také by měla vycházet jen z otázek, na něž jsou konkrétně tázáni – není zde prostor pro poznámky a připomínky mimo téma. A konečně: nejzásadnější je upřímnost. Jen s ní může zpětná vazba dosáhnout svého plného efektu.

Obdržení výsledků a zahájení cesty k rozvoji zaměstnance

Připomeňme si, že veškerá hodnocení jsou pojata skupinově (tedy skupina kolegů, skupina podřízených apod.), nikoliv konkrétně – ve výstupu se tedy nerozlišují žádné individuální osoby a jejich odpovědi. Pokud jednu skupinu zastupuje pouze jeden respondent, jeho odpověď by měla být zkombinována s jinou skupinou, aby proces zůstal anonymní. Výjimku z pravidla o důvěrnosti může dostat pouze přímý nadřízený hodnoceného, kterého lze specifikovat. Tento postup se obecně doporučuje, protože je pak lépe vidět rozdíl mezi tím, jak zaměstnance vnímá jeho nadřízený, a jak ostatní (kolegové, klienti), což může být velmi užitečné.

Úspěšnost zpětné vazby závisí na řadě klíčových faktorů. Patří mezi ně:

  • Organizační připravenost.
  • Flexibilita použitého nástroje – výběr správných dotazníků a vlastností v nich hodnocených, u některých firem pak i správného jazyka pro každou skupinu zaměstnanců.
  • Přístupnost nástroje – z hlediska spolehlivosti a informovanosti účastníků o jeho používání.
  • Brífink a podpora zaměstnanců, která pomáhá maximalizovat efekt zpětné vazby.

Poslední bod má velký význam. Skutečná hodnota 360° zpětné vazby totiž nespočívá ani tak v její realizaci formou dotazníků, nýbrž až v interpretaci získaných dat.

Po obdržení výstupu může pracovník podniknout několik užitečných kroků. Je dobré, pokud je motivován své výsledky prodiskutovat s nadřízeným (co je v pořádku, co naopak změnit či jaké akce uskutečnit pro další rozvoj). Rovněž může oslovit respondenty – v prvé řadě jim poděkovat za hodnocení, dát najevo, že si je vědom oblastí, jež byly hodnoceny pozitivně (tedy nejen těch negativních), a informovat je o tom, že silné stránky bude dále rozvíjet a na těch slabších pracovat. Dostane tak i příležitost k otázání se na body, které jsou mu nejasné, a k požádání o praktickou pomoc při realizaci změn. Díky těmto činům si lidé uvědomí, že hodnocený bere své výsledky vážně, a mohou mu být velmi nápomocni. Naopak kategoricky se nedoporučuje snaha o pomstu nebo nějaké vyříkávání v případech, kdy má hodnocený pocit, že snad některého z respondentů konkrétně identifikoval. Tím by se celý proces velmi narušil.

Co se týče dotazníku, v němž subjekt hodnotí sám sebe, u něj lze často pozorovat významně vyšší hodnocení, nežli jaké mu přidělili ostatní účastníci. Nečekané obdržení špatných výsledků se poté stává zdrojem značného rozčarování a zklamání. Často lze pozorovat emoční proces, který je označován jako SARA model – podle anglických slov shock, anger, resistance, acceptance (šok, vztek, odmítání, přijetí). Tímto procesem si obvykle lidé musí projít, aby byli schopni uskutečnit nějakou zásadnější změnu.

  • Prvotní reakcí bývá šok, během něhož dochází např. k popírání předloženého výstupu.
  • Vztek nebo úzkost následují po podrobnějším seznámení se s výsledky.
  • K potřebě změny je zpočátku mnohdy zaujímán odmítavý postoj, protože celý proces se zdá být velmi obtížným nebo nepříjemným.
  • Teprve poté, co lidé plně zpracují všechny informace, které se dozvědeli, jsou připraveni na fázi přijetí, jež je posune dále.

Z výše uvedeného vyplývá, že hodnoceného je velmi důležité seznámit s výsledky citlivě. Aby byl zaměstnanec motivován ke změně, musí v něm být vyvolány ty správné pocity. Ačkoliv je velmi jednoduché vidět zpětnou vazbu jako nástroj pracující s negativními emocemi, v němž je změn dosahováno skrze nátlak, určitě to není ten nejvhodnější postoj, jaký lze zaujmout. Pozitivní emoce jsou totiž silnější, vyvolávají kreativní odezvu a působí dlouhodoběji. Dá se říci, že motivují daleko rozsáhlejší transformaci jedince a vedou k unikátním řešením vycházejícím z každé individuální osobnosti, která jsou ve výsledku efektivnější. Proto má význam obecně podporovat otevřenou mysl, kreativitu a naději.

Je dobré mít na paměti, že svůj rozvoj musí chtít a iniciovat v prvé řadě sám zaměstnanec. Z principu jej k němu nikdo nemůže donutit, pokud chce, aby změna skutečně proběhla naplno. Může se stát, že pracovník dospěje k názoru, že zpětná vazba pro něj význam nemá, a nijak na ni nereflektovat, třeba proto, že aktuálně řeší důležitější pracovní priority. Na to, zda se zaměstnanec nad výsledky zamyslí a bude s nimi dále pracovat, má vliv způsob, jakým jsou vybíráni hodnotitelé, kvalita použitých nástrojů, zaškolení respondentů, hodnoceného i nadřízeného, poskytnutí následného koučování a další faktory. Proto je dobré tyto skutečnosti nepodceňovat.

Koučování

Obranné mechanismy člověka podvědomě nutí, aby si zachoval stávající vnímání sebe sama. Často lze pozorovat velmi silné negativní emoce, jako jsou vztek či obavy, pokud lidem něco nečekaně naruší jejich představu o vlastní osobnosti. Ovšem ti, co zprvu reagovali nejvíce šokovaně a rozzlobeně, mívají mnohdy největší potenciál na sobě zapracovat. Je však třeba k nim zaujmout správný postoj a dále s nimi komunikovat, nenechat je takříkajíc „ve štychu“. K podpoření pozitivních pocitů může velmi napomoci koučování, které hraje v celém procesu 360° zpětné vazby důležitou úlohu.

Role kouče spočívá v prvé řadě v pomoci dotyčnému jedinci se změnou jeho pohledu na sebe. Toho se pouhou logikou dosahuje špatně – samotné předložení výsledků určitě nestačí. Hodnocenému by mělo být zdůrazněno, že získaný výstup by nikdy neměl symbolizovat jakousi univerzální pravdu. Vždy půjde o soubor subjektivních dojmů, a rozhodně nejde ani o nějaké posuzování kvality člověka.

Aby se osoba chtěla změnit, musí věřit, že změna je možná. Dobrou volbou bývá zaujmout postoj, který násilně neboří, jak hodnocený sám sebe doposud viděl, ale zároveň neopomíná ukazovat mezery, na jejichž odstranění je dobré pracovat. Takovýto pozitivní přístup spíše povede k dalšímu vývoji.

Dále se vyplatí zaměřit se na zcela nová zjištění, z nichž je subjekt překvapen, spíše než na ta, jež očekával. Mnohdy má také pro další rozvoj jedince větší význam průměrné hodnocení, nežli to vysloveně nízké. Při výběru toho, co zlepšit, se vyplatí ptát se sám sebe na otázku, jakou nejmenší věc je možno udělat, aby bylo dosaženo největšího efektu.

Není totiž třeba reagovat úplně na vše, co se člověk z výsledků dozvěděl. Řešením je vybrat si jen několik nejdůležitějších problémů, např. ty, které poukazují na nedostatek důvěry ze strany okolí, vyskytují se konzistentně, nezapadají do hodnot, jež daná osoba zastává, nebo brzdí její další rozvoj.

Kouč by měl vyznávat přístup, který podporuje svobodné myšlení a entuziazmus zaměstnance, tedy kupříkladu zdůrazňovat pozitivní výsledky, a v prvé řadě vyvolávat v lidech dobré rozpoložení. Skoro větší návratnost investice, nežli rozebírání všech slabých stránek, může představovat kladení důrazu na ty silné. Tato cesta často vede k nárůstu chuti do práce, ke zvyšování motivace a nadšení pro to, co zaměstnanec dělá, a tím i k větší efektivitě.

Spolu s hodnoceným si kouč obvykle stanoví dlouhodobé cíle a menší kroky, které povedou k jejich realizaci. Jedno sezení obvykle nestačí, pro dosažení zásadnějších výsledků je ideální naplánovat jich hned několik. Celou zpětnou vazbu se pak doporučuje znovu opakovat v intervalu 1 – 2 roky.